软件工程管理现下存在着很多的不足，管理是需要管理人员高度重视的。据国外有些大公司的介绍，他们在软件工程管理方面的投资一般占软件开发费用的10%左右，这些都需要得到高层管理人员的支持。而且软件过程的重大修改也必须由高层管理部门启动，这是软件过程改善能否进行到底的关键。此外，软件过程的改善还有待于全体有关人员的积极参与，否则不仅他本人将失去从软件过程改善中获得提高的机会，甚至还会成为过程改善的阻力。
除了要认识到过程改善工作是一把手工程这个关键因素外，还应认识到软件过程成熟度的升级本身就是一个过程，且有一个生命周期。因此，过程改善工作必然具有一切过程所具有的固有特征，即需要循序渐进，不能一蹴而就，需要持续改善，不能停滞不前;需要联系实际，不能照本宣科;需要适应变革，不能凝固不变。而且我认为，要将CMM/PSP/TSP引入软件企业，最有效的途径是要对单位主管和主要开发人员进行系统的培训。美国 Carnegie Mellon 大学软件工程研究所曾经尝试让软件工程师通过自学的方式来进行，但实际上只有不到20%的人能够坚持到底。另外一个有效的途径是自顶向下的课程培训，即从高层主管依次普及到下面的工程师。
现在国内软件产业的发展可以说已经具有一定规模了，但除了北大方正、东大阿尔派、用友等大企业外，做软件工程项目更多的是一些规模在数十人左右的中小企业。也许有人会问，像这样一些人力物力资源匮乏的企业，如何进行软件开发项目的管理呢?我建议这些中小企业可以以CMM为框架，先从PSP做起，然后在些基础上逐渐过渡到TSP，以保证CMM/PSP/TSP确实在企业中生根开花。总之，我们必须从软件过程、过程工程的角度来看待CMM的发展，从经济学的观点来分析这个过程的价值。我相信在实施CMM/PSP/TSP的过程中，只要坚持改善软件工程的管理，并在实践中注意总结适合自身的经验，一定能取得很好的效果。
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