家具企业裁板开料现状分析解说
在这全球金融危机及森林资源越来越紧缺的今天，板料价格又还在不断上涨；市场竞争日趋激烈，各家具企业都想具有强势的市场，来获得更大的利润空间；降低成本、提高原材料的利用率是企业发展的必由之路。
“凡是无法衡量的，就无法控制。”这是最近流行于网络的一句管理箴言，用于形容我国家具行业原材料利用率方面所存在的问题再适当不过。京大公司在家具行业从事多年，接触不少的同行企业，从中了解到：90%家具企业在原板领用方面，都是由开料师傅随意领用，无法做到原材料的控管；计件的企业开料师傅为了开料的方便，提高计件数量，更是将可用余料故意开坏报废，厚压板本可用余料进行厚压，而厚压师傅为了方便，更是拿原板进行厚压，导致原材材的大量浪费等等。为了杜绝此类事项的再次发生，京大公司研发的开料裁板软件将完全解决以上问题，并拿个案进行分析：
一、家具企业在控制板料最常用的几种方式是:
方式一：一般都依靠物控部门人员手工计算目标板材用量的总平方数而大概换成大板总平方数的用量；
分析：这是一种最不科学与最不结合实际的作业方式，因为裁板开料时必须要考虑到更多的问题与因素:大板裁小板时所裁的刀数、锯缝、左右边的修边尺寸、夹板类板材料方向问题以及各类板料的利用率等诸多的情况；
方式二：在设计部门有聘请几位专门人员进行人工画裁板图,算出所裁目标板需要大板的数量,以至现场车间进行开料；
分析：此种方法是目前很多家具企业推行与借鉴最多的方法，但是投入的人力、物力、财力都是蛮多的，并且都是人为计算，在小批量的裁法当中还可以实现。如有的大型家具企业都是按工令（制造命令）进行多批量备料时，要多少个人工来计算、来画裁板图呢？并且人工这种单方面的计算模式能考虑到目标板的多少次的组合呢？怎能计算出裁后还剩多少余料呢？余料的规格及可第二次利用的比例有多高呢？如果人员的调离，不能及时找到设计人员，对公司的原料又会带来多大的损失呢？
方式三：按照两至三个月或季度加权平均法来控制板料的用量及利用率；
分析：在实际生产中开料工人所领用的板材远远大于这个计算值，通过一个较长生产阶段及周期与以往同期作以比较，利用率也未得到标准、科学化的控制从而造成原材料利用率的继续恶化，那是因为在一个周期内或一个季度内企业所生的产品的种类不相同，所在裁板的人员也有可能发生变动；因此季度统计法其实对提高利用率并不具备实际意义;
因此，家具企业要提高原材料利用率，首先必须建立一个合理、规范的评估标准。
二、使用裁板系统的优越性与反差性：
通过计算机优化产生的裁料方案图也是目前最经济最有效的管理方式之一。
使用裁板管理软件的优越性：
为企业的裁板人员提供工序裁板图，每裁一批板料需走多少次刀、如何走刀都一目了然；
能根据裁板方案工序图，计算出精确的大板用量；
此次裁板后剩余料的数据清单，余料第二次利用的科学管理方式；
实施难度相低较低，通过专业的家具裁板软件即可获得。
综合计算，可将大批量的不同材质、纹路方向、厚度、颜色等一次计算，分方案出裁板方案图。
未使用裁板软件的反差性：
没有排料方案图，如何裁板开料全凭工人经验及简单手工计算，随意性非常大，而管理层则缺乏的评估准则，无法实施有效监督；
开料师傅为了开料的方便，将可用余料直接进行再开锯，作为费料直接处理；导致原料大量浪费、用电及据片的巨大损耗。
板材用量计算值误差较大，工人在开料过程中用多少材料属于优秀？用多少材料属于浪费？管理层没有准确的尺度加以衡量；
计算机优化裁板方案图能协助企业管理层客观地评价工人的裁板操作是否符合标准、是否造成了不必要的浪费，进而精确地控制原材料利用率
具体每生产一批产品板料占总成本的比例多少，从而无法准确、及时的取得；
三、推行裁板系统的难点：
两个PK（对立）现象：（企业管理层与裁板开料工人）
节省材料不是单纯的生产监管问题，那么，是否企业获得了计算机优化排料方案，就一定意味着获得原材料节省？实践告诉我们：并没有那么简单！
企业管理层方面：
使用计算机优化裁板方案进行开料节省5%左右的板料，企业将因此大幅降低生产成本；
虽然裁板工序稍微复杂，但是其所节省下来的原材料价值，还是远远大于因增加的人工工资成本；
没有影响产品的整体交期，裁板机器没有达到满负荷运行水平；
余料有数据清单，合理的第二次再利用；
裁板开料工人方面：
材料利用率越高，相应裁板开料的工序变成较为复杂。增加手工抬上抬下的工序，增加调机的次数；
裁板工人本的劳动范围有所变化，工作量有所增加，而最重要的是薪资与报酬未发生变化；
以前没有科学、正确的大板数据与裁板方案图作为稽核的对象与标准，员工可以随着凭自己多年开料的经验进行开料，在开错的情况下可以以任何的借口进行再次领料。所以，员工的作业方式、作业模式发生了变化，从而产生员工的情绪化与矛盾化；
“按照这种裁板方法，肯定赶不到交货期”工人们的这句话确确实实成为了很多家具企业实施计算机优化裁料方案初期的最大障碍。所以，工人不乐意配合，与管理层的美好愿望构成了在生产监管层面上难以调和的矛盾。归根到底最大的问题是企业内部的薪资方案与奖惩制度，不少曾经努力推行过计算机优化裁料方案模式的家具企业都因此半途而废！
那么，如何才能让工人更好地配合新模式运作，从而协助企业提高整体原材料利用率？事实上，较高的原材料利用率需要复杂程度较高的裁板工序，加工相同数量的板件需要更多的工时。企业的生产成本下降了，但是在“计件”模式的薪酬制度下，却导致工人付出更多劳动，收入却没有增加收入。
因此，新的原材料控制模式之所以不能顺利推广，核心问题在于与旧的薪酬制度之间存在着矛盾。要解决这一矛盾，单凭生产监控不行，必须上升到企业管理和人力资源的角度，通过革新奖惩制度刺激工人的积极性，进而提升原材料利用率。
四、成功三步曲及成功案例分析：
通过变革管理模式成功提高原材料利用率的家具企业在我国为数并不多，但是他们的经验非常值得我们借鉴。在此把这些成功的管理模式总结为三步曲与同行分享：
1) 、给工人予统一的指令（通过计算优化的裁板方案图）
分析：前面已经论述过，这是实现原材料利用率提升的第一个环节，也是最根本的环节。
2) 、以裁板方案图为基础，制定合理的标准;
分析：计算机优化排料方案的材料利用率非常高，虽然并不能百分百地保证单次排料的利用率一定比人工排料高，但是总体平均水平肯定比人工排料要节省5%左右，且余料全部可以管理到！
因此，直接采用计算机优化裁板方案作为衡量原材料利用率的标准，会引发两个问题：
过于苛刻，工人尽其所能也只能按图加工勉强达标，而无法超越标准成为优秀。
难以制定合理的奖惩制度，没有超越标准的机会，就等于没有奖励只有惩罚。
因此，一些家具企业以计算机优化排料方案为计算基础，最终的衡量标准则是在此基础上向上浮动一定幅度。如：东莞某家具厂通过计算机优化获得的裁板方案显示：某批产品的板材用量为105块，上浮一定幅度后以107块板为衡量标准。（注：若按照传统方式，可能需要120块）
3) 、制定合理的奖惩制度，效益与收入直接挂钩;
奖惩制度是否合理的尺度是什么？工人收入怎样与利用率挂钩？每家企业的实际情况都不同，不能一概而论。总体而言，首先通过设立相关奖励制度来引导工人按照计算机优化的排料方案来开料，而非惩罚制度，这里列举两个企业的成功模式，供行内管理人员参考：
案例1：越南某家具厂
该厂以生产的产品100%都是外销，生产批量大，故板料的利用量也大。在薪资的管理方面其他所有员工的工资都是按月薪，而单独裁板组的工资以计件方式。物控部门通常以电脑裁板方案的大板用量加几块（一般量大时在3块板以内），作为衡量工人用料标准量。（与贵公司总经理沟通与实施裁板方案时，他非常严肃的谈到:”在越南新开的工厂为何都选取开厂时就上ERP管理系统与裁板管理系统呢？因为，要让这边所有的员工明白按照这种模式与做法才是正确的、才能提高工作效益，从而降低成本；而在国内执行起来现就较为困难了，因为开始中国在原始的裁板管理中没有引进这种先进的管理方式，一直都是开料人员凭着自己作业多年的开料经验，一下要让他改变过来也难啊!”）
以电脑裁板系统计算出的数量作为领料的标准用量：
如果工人领料数量少于用料标准所规定的数值，则节省下来的板材价值的XX%就成为鼓励工人的额外奖金；
如果工人领料数量等于用料标准量，则计件工资维持不变；
如果工人领料数量超过用料标准量时，则多用的板材由工作自行解决，或者是从下一批开料中节省下来作为抵扣，否则需自行承担多用板材总金额的XX%。
案例2：东莞某家具厂
该厂专门生产板式家具，板料占该厂的材料成本比例最高，一直想找一个最好的方案来解决此类问题.最终与我公司顾问分析师一同讨论、协商出此方案供该厂实施，效果显著！
前提：公司严格推行电脑化裁板优化方案、以计件薪资模式发放裁板人员工资；
如果工人严格按照计算机排料方案图裁板，则其计件工资系数从之前的1提升至1.2。称为电脑裁板系统计件薪资系数；
如果工人不按计算机排料方案图裁板，而又能达标，并且可以良好的再次利用余料，则可按之前的薪资发放。而电脑裁板方案则只能于稽核作用；
如果工人不按计算机排料方案图裁板，而又不能达标，则其奖金系数将根据浪费幅度降低。
五、总 结：
通过以上的分析与论证不管企业使用怎样的变革奖惩
